AI 讓寫程式不再是瓶頸,那瓶頸去了哪裡?十五年軟體專案經理重讀《Peopleware》:語言、年資、薪資都與生產力無關,真正決定表現的是環境與管理。寫給還在位子上的經營者。
跨廠區、兩岸、東南亞的導入案，靠的不是視訊會議開更多，是「產出物驗收」取代「出席管理」。遠端專案的管理單位要換掉：驗東西，不驗人。附遠端週包清單與會議減法原則。
「這案子花了八百萬」——然後呢？八百萬去了財報的哪裡？顧問費、授權費、硬體、加班費，每一筆的落點都不一樣，對老闆的意義也完全不同。費用化與資本化的白話版，附 PM 該問財會的三個問題。
要預算被打槍，多半不是金額問題，是你用成本語言講一件投資的事。三個算式換一種被聽見的頻率：回收期、ROI、跟最少人用卻最有力的「不做的成本」。附要預算一頁報告模板。
簡報寫「提升效率、優化流程」，老闆眼神直接飄走——形容詞是無效語言。效益量化四來源：人時×薪資、錯誤率×單位成本、庫存×資金成本、時效×商機，加一條鐵律：保守估，但敢具名。
專案對公司整體明明有利，某個部門卻死命反對——先別急著怪政治，去看他的部門損益。成本中心、利潤中心、內部計價的白話版，讓你看懂每個反對者背後那本帳。
損益素養的文章看完了，然後呢？你家是非上市公司，財報根本看不到——這篇給你三個替代練習場：上市同業的公開年報、你自己的專案預算表、跟財會借月報的開口方式。附 90 天練習計畫。
接手中途案最危險的動作是急著推進——你繼承的不只是案子，是它全部的歷史與恩怨。空降 PM 的前三十天該做的是案況盡調：決議考古、恩怨地圖、真實進度對帳，然後才決定救或砍。
資訊部門是導入案最重要的隊友，也可能覺得你搶了他的地盤。差別不在人，在你有沒有開案就把權責講清楚：PM 管專案、IT 管系統。附開案權責切分表與三種衝突情境的話術。
預算不是你編的，超支為什麼算你的？因為編預算的人簽約那天就退場了，花錢的全程只有你在場。接手預算第一週做健檢、逐月建錢流紀錄——超支可以不是你的錯，但不能是一筆糊塗帳。