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那天銘元傳了一個社群上很紅的 PM-Skill 給我，我一看——這也太前衛了吧，一定要試試。
🔗 github.com/phuryn/pm-skills
我用它把一個 App 從發想一路跑到商業模式，結論卻是「先別做」。但我學到的，比做出來還多。
我跑了一遍完整的產品發想流程
題目是一個信用卡優惠 App：在你消費的當下，直接告訴你這筆該刷哪張卡。台灣人手上常有好幾張卡，每張的回饋通路、門檻、分期、上限都不一樣，痛點不是查不到資料，是站在停車場繳費機或結帳台前那三秒，記不起來該刷哪張。
我讓它一關接一關地跑：brainstorm 三視角發想 → competitor analysis 競品分析 → job stories 把情境拆成 JTBD → identify assumptions 盤點風險假設 → monetization 商業模式。一個 skill 的產出餵給下一個，像一個產品團隊的工作流被壓進一個下午。
它強的地方很明確。每個 skill 都有固定框架——假設盤點直接給你八大類、job story 強迫你寫成 When / I want / So I can——你很難漏掉維度。它還會主動建議下一步，每跑完一段就丟出「接下來可以做 X 或 Y」，那種卡在「不知道下一步」的狀況幾乎沒出現。產出也都能直接拿去用。
真正的轉折：使用者要的不是比較，是記憶
轉折在競品分析跑完那一刻。我發現原本的構想，對手早就做了（iCard.AI 已經把「比較」這件事做完）。逼著我重新定義問題：使用者要的不是「比較哪張卡划算」，是「人站在繳費機前，三秒內想起來該刷哪張」。
前者是工具，後者是記憶。
這個轉折 skill 不會自己長出來。它把骨架架好、逼你想完整，但要解的問題是什麼，得你自己定。
在台灣，這套工具是給誰用的？
台灣 PM 的處境跟歐美不太一樣。多數情況下，產品往哪走、roadmap 怎麼排、商業模式怎麼設計，最後拍板的是老闆。PM 能自己決定一條擴張路線的空間有限，更多時候是提供資料、提供市場 insight、做幅度不大的優化。這不是誰的問題，是組織長成這樣。
AI 抽走的是中間，留下的是兩頭：洞察與當責
AI 把中間那段做功課壓到很便宜——競品、假設、roadmap，都能一鍵生出來。它抽不走的是兩頭：一頭是洞察，看出人們在真實情境裡到底卡在哪；另一頭是當責，願意在某個決定上簽名、扛成敗。
前面那個重新定義，就是洞察那一頭。skill 跑得出競品清單，但「人要的是回憶、不是比較」這一步，得你親自站到繳費機前才看得見，它生不出來。
這對 PM 其實是好消息。當文件不再稀缺，稀缺的是判斷、是洞察、是敢負責。一個能定義問題、又扛得起結果的 PM，比一個一週生十份 deck 的 PM 值錢得多——而老闆要找的，從來就是前者。
那它最適合誰
我猜這套 skill 真正合拍的是兩種人。一種是創業家本人，自己就是拍板的人，缺的剛好是一個能快速把功課做完整的副手。另一種是已經有一群 TA、想在既有受眾上長出加值服務的人，它能幫你快速試出下一個方向值不值得做。
至於受雇的 PM，我會把它的價值放在兩個地方。一是省「做功課」的時間，競品功課、訪談架構、各種 paperwork 它都能直接產出，省得驚人。二是 roadmap——它其實是個跟老闆對話的工具，你用它整理出風險控管、幾條可能的路徑、各種輔助資訊，進去談的時候手上有料，幫老闆把產品的下一步跟價值深化想得更清楚。
它沒有改變誰拍板。但它讓那個看得見問題、又扛得起結果的人，能用更少時間，做出更有份量的功課。
最後一關，我卡住了：商轉這道牆
一個東西做得再準，最後賺不出錢，開發它的意義就不大。我繞了一圈：
為了這一點點信用卡優惠，使用者會願意付月費嗎？多數人不會——優惠本身就是為了省錢，再花錢買省錢的工具，邏輯上就彆扭。
那走辦卡分潤呢？它跟產品初衷打架。這個 App 的價值是「誠實告訴你該刷哪張」，可一旦收入來自辦卡分潤，我就有動機去推分潤高、但對使用者不一定最好的卡。那一刻，初衷還在嗎？
退一步，就算我只推好卡、靠少數分潤過活，還得算流量撐不撐得起來——分潤要有規模才有意義，而規模又回頭逼我做更多稀釋初衷的事。
繞完一圈，最誠實的結論是：我能提供的價值，可能對不上使用者願意付的金額。兩邊兜不攏，這個產品就沒有夠強的開發動力。
我的結論
skill 幫我把競品、假設、roadmap 全跑完了，但這道牆它跑不出來——得自己撞，撞完自己判斷值不值得做。
框架負責不漏；洞察、取捨、和最後敢不敢做的判斷，得自己給。
這是我的結論。但也許有人手上有我沒看到的資源或變現路徑——如果你對這題也有興趣，歡迎聊聊。
