接下專案之前：跟老闆確認的七個問題

先說結論：接案那一刻，是你在這個專案裡談判力最高的時刻——之後只會一路下跌。
道理很簡單：案子還沒接，老闆有求於你；案子接了，你有求於老闆。同一句「我需要生管課長每週八小時」，在接案前問，是專業的盡職調查；接案三個月後才問，聽起來就像進度落後的藉口。所以聰明的 PM 把最難開口的問題，全部放在最好開口的時刻問掉。
以下七題，是我自己的接案儀式。不是每題都會有好答案，但問過跟沒問過，是兩個完全不同的開局。

第一問：這案子做到怎樣算成功？

最重要的一題，因為它決定了兩年後你被怎麼評價。
「把系統導起來」不是答案。上線算成嗎？驗收過算成嗎？還是月結從十二天變五天才算成？這幾個標準之間差很遠——系統可以如期上線但沒人在用，可以驗收通過但月結更慢了。成敗的定義沒有白紙黑字，它就是浮動的，而浮動的標準永遠往對你不利的方向浮。
問法建議具體到數字：「如果明年這個時候，系統上線了、月結十天內、關鍵報表都從系統出，這樣算達標嗎？」讓老闆對一個具體的畫面點頭，比對一句「做好它」點頭值錢一百倍。

第二問：我的決策權到哪裡？

拆成三小題問：範圍內的需求取捨我能不能定？顧問團隊的人不適任，我能不能要求換？遇到跨部門僵局，我能不能直接找你？
第三小題尤其關鍵。很多老闆嘴上說「有問題隨時來找我」，實際上你約他要等兩週。所以要問的其實是頻率：「我每週跟你要十五分鐘固定時間，可以嗎？」——這十五分鐘就是第五問，順勢一起談掉。

第三問：key user 的工時誰去要？

專案要死，八成死在這裡：部門的人「沒空」。生管課長要顧產線、會計主管要月結，專案的訪談跟測試永遠排在他們的正職後面——除非他們的主管被老闆交代過。
所以這題的正確問法是：「各部門 key user 的工時，是你出面跟部門主管要，還是我拿著你的授權去要？」兩種都可以活，但要先講好是哪一種。最慘的是都沒講，你自己去求，求到的工時全靠人情，用一次少一次。這一題我自己繳過學費：第一次帶案子沒先講好，工時全靠拜託，到中期人情額度見底，測試排程直接開天窗——從那之後，這題我永遠第一個問。

第四問：預算裡有沒有我的機動額度？

導入案一定會遇到計畫外的小錢：多一場教育訓練、一支小客製、請顧問多留兩天。每一筆都回頭簽簽呈，案子會被行政流程拖死。
跟老闆要一個機動額度——多少不重要（總預算的百分之五就很好用），重要的是「動用時報備、不用事前審批」的規則。這題順便測出老闆對你的信任水位，值得問。

第五問：每週你給我多少時間？

前面提過了，這裡補一個理由：固定的十五分鐘，功能是維持老闆對案子的注意力，報告只是包裝。我在死亡訊號那篇寫過，老闆三週沒問進度是專案最毒的訊號之一。開局就把這個機制建好，比等他熄火了再想辦法點火省事得多。

第六問：出事的時候，你會不會站在我前面？

全篇最難開口的一題，照著唸就好：「這案子一定會有跟部門吵起來的時候，到時候你會出來裁，還是希望我自己搞定？」
這題的答案本身沒有對錯——有的老闆願意當靠山，有的老闆就是要你自己扛。問這題的目的是拿到真實的地形圖：知道自己是有空中支援的部隊，還是深入敵後的孤軍，打法完全不同。孤軍不是不能打，但孤軍還以為自己有支援，就死得很難看了。

第七問：這案子做好，對我的下一步是什麼？

這題不好開口，但值得問。職稱沒變、薪水沒變、多了一個兩年的專案——那做好的報酬是什麼？升遷的門票？加薪的依據？還是「公司會記得你的貢獻」？
老闆答得出來，你知道這案子在他心裡的重量；答不出來也是資訊——這案子對他可能只是待辦清單其中一項，那你投入的深度就要自己拿捏。這題的答案，也是你兩年後打開履歷時會用到的素材（職涯收割那篇會展開講）。

問不到答案怎麼辦：email 確認的藝術

七題問完，通常一半有明確答案、一半被打太極。打太極不是世界末日，處理方法是會後 24 小時內發一封確認信，把你「理解的版本」寫下來：
「老闆，整理今天談的方向：①本案成功標準以明年 Q2 上線＋月結十日內為目標 ②key user 工時由您出面協調各部門 ③我每週三下午跟您報告十五分鐘⋯⋯以上若有理解錯誤，請指正。」
這封信的妙處在於：他回覆修正，你拿到更清楚的答案；他已讀不回，你拿到一份「未被否認的共識」。三個月後翻出來，效力遠大於「當初口頭說好的」。這一招跟會議紀錄的「未回覆視同確認」是同一個家族，五分鐘就寫完，之後兩年都用得上。

紅旗清單：三種接了就是背鍋的案子

最後講句得罪人的實話：有些案子，問完七題你會發現不該接——或至少不該就這樣接。三個紅旗：

1. 成敗定義問不出來，而且老闆不覺得這是問題。 標準浮動的案子，做得再好都能被檢討。
2. 七題裡的資源題（工時、預算、時間）全部落空。 沒有資源承諾的專案授權，等於派你去打仗但槍要自己想辦法——你不是 PM，是代罪羔羊的候補。
3. 沒人說得出「為什麼是現在做」。 沒有死線、沒有痛點、只是「別人都在導」的案子，老闆的支持度會在第一次要他做困難決策時見底。
   看到紅旗不一定要拒絕（多數人也沒有拒絕的本錢），但你可以「有條件地接」：把紅旗變成第八題，攤開來談——「這案子我接，但成功標準我們得先定下來，不然我沒辦法對結果負責。」敢講這句話的 PM，在懂行的老闆眼裡反而加分。

本篇工具帶走：接案確認信的結構模板

會後 24 小時內發，五段結構：

沒談到的題目，寬容地留白，別自己腦補寫進去——這封信的價值在【真實的共識】，完整不完整其次。
第一問要是問出了興趣，接下來就輪到把成敗定義權整個拿回來的打法了，生存指南那篇有完整的地圖。開局愉快！